La moraleja de Kodak: cuando adaptarse no es suficiente
Ricardo A Peña MD PhD, Profesor Asociado, Facultad de Medicina – Universidad de los Andes, Miembro fundador de AIpocrates. X / Instagram: @drricardopena
En la primera parte de esta entrada usamos la leyenda de Sissa y el tablero de ajedrez como metáfora para reconocer el impacto de la transformación exponencial impulsada por tecnología (1). Cuando un proceso se digitaliza, deja de moverse con la lógica gradual que nuestra mente entiende con facilidad y entra en una dinámica de crecimiento exponencial. Las primeras casillas parecen inofensivas. Las últimas son difíciles de calcular.
La transformación exponencial de un sector, genera una disrupción caracterizada por seis etapas (las “6 D”): digitalización, discreción, disrupción, desmonetización, desmaterialización y democratización. Estas fases ayudan a entender por qué tecnologías inicialmente imperfectas, costosas e incluso difíciles de percibir, terminan transformando industrias completas (2).
Pero entender el modelo no resuelve el problema.
Una organización puede identificar una tecnología emergente, invertir en ella, experimentar con nuevos productos, crear divisiones internas, contratar talento, imaginar escenarios futuros y aun así fracasar. La dificultad no está solo en anticipar la tecnología, sino en transformarse su modelo y procesos a la velocidad que esa tecnología exige (3).
Esta es la historia de Kodak, una empresa líder en fotografía durante el s.XX. Muchos conferencistas, y confieso que yo también lo he hecho, hemos simplificado la historia de Kodak, presentándola como un ejemplo de inercia: una compañía que no se movió ante los cambios del mundo de la fotografía, y terminó fracasando. Sin embargo, la historia completa es más compleja. Kodak no fue una empresa ciega ante el futuro digital. Kodak inventó una de las primeras cámaras digitales, invirtió en procesamiento de imágenes por computador, intentó conectar el mundo de la fotografía química con el mundo emergente de la fotografía digital… Y aun así, fracasó (4).
Esta es una lección de adaptación vs evolución, que puede guiar la estrategia de transformación digital en educación médica y en el campo de la salud.
Kodak y la fotografía digital
En 1975, un ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson desarrolló una de las primeras cámaras digitales. El dispositivo era rudimentario: capturaba imágenes en blanco y negro, tenía una resolución muy baja, pesaba varios kilos y almacenaba la información en una cinta de casete. El sistema era lento y requería un dispositivo adicional para visualizar las imágenes.
Este primer intento de fotografía digital era por lo tanto inferior a la técnica convencional. La película fotográfica ofrecía mayor resolución, mejor calidad visual. Las cámaras fotográficas eran familiares y confiables. La cámara digital era un invento costoso y poco útil, y no era una amenaza para las películas fotográficas.
La cámara digital fue por lo tanto un invento fácil de despreciar. Pero, desde la lógica del crecimiento exponencial, la fotografía digital había aterrizado en la primera casilla del tablero de ajedrez.
Kodak, sin imaginarlo, tenía en sus manos el futuro de la fotografía digital
El reto de Kodak: la materialidad
Kodak no era simplemente una empresa de cámaras. Kodak era líder en el ecosistema de la fotografía química. Su modelo económico dependía de una cadena integrada: cámaras, rollos, químicos, papel fotográfico, revelado, impresión, distribución y marca.
La cámara era importante, pero realmente generaba solo una pequeña parte de las ganancias económicas. El negocio realmente atractivo estaba en los consumibles. Cada fotografía tenía un costo. Cada rollo tenía un límite. Cada impresión requería materiales, procesos e intermediarios. Las personas que crecimos a finales del s.XX recordamos el costo de ir a un centro comercial a revelar un rollo fotográfico, y experimentábamos la frustración de descubrir que algunas fotos se velaban.
El modelo de Kodak por lo tanto dependía de que la experiencia de obtener una foto dependiera de un proceso monetizable: el revelado. La fotografía digital amenazaba este proceso. Una imagen digital se captura sin rollo, se archiva sin papel, se duplica de forma casi instantánea y sin costo, se comparte sin mayor fricción.
Al principio, esto no parecía una amenaza porque la calidad era baja. Pero la calidad estaba en una curva de mejora. El modelo de negocio de Kodak, en cambio, estaba anclado a una infraestructura material.
La estrategia de Kodak: adaptación
La evidencia muestra que Kodak reconoció que podía existir un futuro para la fotografía digital. Incluso ellos postularon que a finales del sXX el mundo de la fotografía sería digital. Durante tres décadas, Kodak exploró e invirtió recursos enormes en cámaras digitales, sensores, impresoras, sistemas de almacenamiento, imagen médica, servicios digitales y en múltiples intentos de transición. Incluso, ¿Conocían ustedes que en 1988 Kodak, aprovechando sus fortalezas en química, compró una farmacéutica con el fin de entrar en el mercado de los medicamentos? (4)
Sin embargo, la mayor parte de iniciativas de Kodak tenían un fin: la adaptación. Ante una tecnología emergente, la reacción natural de una organización establecida es buscar una solución híbrida. Las instituciones no pueden abandonar de un día para otro sus capacidades instaladas, sus procesos, sus canales de distribución, sus clientes ni sus fuentes de ingresos. Por eso intentan conectar lo nuevo con lo existente. ¿Suena esto familiar cuando vemos los intentos de integrar IA en las operaciones normales de nuestras instituciones?
A medida que la tecnología evolucionaba, Kodak buscó integrar las imágenes digitales en su ecosistema tradicional de fotografía. Uno de estos desarrollos, por ejemplo, era un dispositivo electrónico que podía tomar la imagen en negativo de una película fotográfica, y mostraba la imagen en positivo en una pantalla. Kodak también intentó que las fotografías digitales terminaran impresas en papel. Kodak busco adaptarse sin renunciar al modelo y al negocio del rollo, los químicos y el revelado.
El problema es que, en una disrupción profunda, los productos híbridos (que integran la tecnología en los productos tradicionales) pueden convertirse en una trampa.
Ante una transformación gradual, la adaptación parece la respuesta correcta. La adaptación sirve para aprender. La adaptación brinda la sensación de que podemos esperar. Mientras la institución se adapta los empleos parecen estar seguros, podemos capacitar al personal e invertir en nuevos equipos o instalaciones. En fin, la adaptación reduce la ansiedad de las instituciones.
Pero, la adaptación nos aleja de preguntas incómodas y difíciles de contestar: ¿Qué áreas o componentes de nuestro modelo actual serán inútiles, si la tecnología avanza de manera exponencial? ¿Son críticas esas áreas para nuestra operación y supervivencia?¿Existen señales que muestren el camino que debería tomar nuestro modelo de operación?
Kodak tuvo un vistazo del futuro… pero eso no fue suficiente para sobrevivir.
Cuando una tecnología mejora con rapidez cae de precio (desmonetización), se integra en plataformas de uso masivo y cambia las expectativas de los usuarios (democratización). El tiempo disponible para reaccionar se comprime. Ese es el paso de la discreción a la disrupción.
Kodak tuvo tecnología, Netflix cambió de modelo
No debemos evaluar una tecnología exponencial por su desempeño presente. Debemos pensar en cómo esta tecnología avanzará en meses, años y décadas. Contemplemos el gran avance de los modelos generativos en tan solo cuatro años. En 2022 los modelos generativos generaban textos cortos o imágenes sencillas, curiosas pero que sabíamos que eran hechas por un computador. En la actualidad existen modelos que generan textos complejos en múltiples idiomas, resuelven problemas de olimpiadas matemáticas y producen videos utilizados para crear influencers y modelos virtuales, difíciles de distinguir de la realidad.
Asumir que nuestras organizaciones podrán transformarse cuando la disrupción sea evidente, puede dar origen a respuestas tardías e inefectivas.
En un mundo exponencial, adaptarse al cambio no basta: hay que evolucionar.
Adaptación vs evolución: el ejemplo de Netflix
Netflix no nació como una empresa de streaming de video. Su modelo inicial competía con Blockbuster desde la lógica de un producto físicos: alquiler de DVDs por correo (5). Conocí a la primera versión de Netflix durante mis años de doctorado. El servicio tenía las siguientes características:
- La persona se suscribía a Netflix por internet y pagaba una membresía mensual
- Luego el usuario diligenciaba un sencillo formulario de gustos, comentando su preferencias en un listado de 50 películas
- a partir de esta información la plataforma sugería un listado de películas, en un catálogo relativamente pequeño
- la persona seleccionaba y priorizaba las películas que deseaba ver
- Netflix enviaba una a una las películas del listado por correo. Al sobre en el que venía la película se le podía dar la vuelta, y el mismo sobre permitía enviar el DVD de regreso por correo a Netflix, sin costos postales adicionales.
- La persona retenía un DVD tanto como quisiera y cuando lo retornaba, a los dos días recibía la siguiente película de su lista personal
En comparación con una suscripción tradicional a una tienda como Blockbuster, Netflix ofrecía conveniencia, ausencia de multas por retraso y una experiencia más cómoda para el usuario.
En esta versión 1.0, Netflix no había destruido la lógica del alquiler de video en tiendas. Simplemente, Netflix mejoró la experiencia del usuario. Incluso, en esta misma época (2007) se expandieron competidores que ofrecían alquiler de películas en máquinas localizadas a la entrada de los supermercados (RedBox). (6)
Pero luego ocurrió algo decisivo: Netflix entendió que su propio modelo basado en DVDs también podía quedar obsoleto. El futuro no era simplemente enviar discos de manera más eficiente. El futuro era no enviar discos.
Netflix apostó por el streaming, aun cuando eso implicaba canibalizar su propio negocio. Esa es la versión 2.0 de Netflix, que la mayoría descubrió en los 2010s. Ya no teníamos que completar cuestionarios de preferencias. El algoritmo reconocía nuestros gustos. El catálogo se expandió y Netflix se popularizó en el mundo (7).
A pesar de este éxito global, como los Pokemon, Netflix volvió a evolucionar. En su versión 3.0 Netflix transitó de distribuidor de contenido a productor de contenido.
En cada etapa, Netflix cambió su tecnología, pero también alteró su posición en la cadena de generación de valor.Esto no significa que Netflix sea una historia perfecta ni que todas sus decisiones hayan sido acertadas. Las estrategias para mantener la atención de los usuarios son controversiales. Incluso en el pasado su director comentaba que «el principal competidor de Netflix era la necesidad de dormir de los usuarios». (8)
El mensaje para la salud y la educación
La pregunta incómoda para instituciones de salud y universidades no es si deben usar inteligencia artificial. Por supuesto que deben explorarla. Deben formar a profesionales de la salud, profesores y estudiantes. Deben revisar políticas de evaluación. Deben aprender a usar tutores inteligentes, asistentes de escritura, sistemas de retroalimentación, simuladores, herramientas de análisis y plataformas de apoyo al aprendizaje.
Pero esos son los pasos obvios y mínimos.
La salud y la educación universitaria están transitando la mitad del tablero de ajedrez en la leyenda de Sissa. Como recorremos la segunda mitad, depende de la respuesta a preguntas difíciles:
• ¿Qué elementos de la educación universitaria se transforman cuando el acceso a información, tutorías personalizadas, producción y análisis de textos, se vuelven abundantes y prácticamente gratuitos por la IA?
• ¿Qué partes del modelo de atención en salud se transforman cuando profesionales y pacientes tienen acceso a asistentes de IA en sus bolsillos?
En el caso de la educación, las universidades son más que repositorios de conocimiento. Si la información es abundante gracias a la IA, las universidades se convierten en espacios críticos para pensar y vivir la curiosidad. Las universidades generan espacios de socialización y construcción de comunidades profesionales. En la universidades podemos avanzar en competencias comunicativas, en reflexión y toma de decisiones éticas, en pensamiento crítico e investigación. En las universidades podemos acceder a oportunidades de crecimiento profesional multidisciplinar, global e integral, en grupo, y para el beneficio de la comunidad.
En salud, el problema es aún más delicado. La inteligencia artificial ya participa en análisis de imágenes, apoyo diagnóstico, priorización de riesgos, búsqueda bibliográfica, documentación clínica, educación del paciente, diseño de fármacos, análisis genómico y soporte administrativo. Muchas de estas herramientas siguen siendo imperfectas. Algunas no están suficientemente validadas. Otras funcionan bien en contextos controlados, pero fallan cuando se enfrentan a datos incompletos, poblaciones diversas o sistemas de salud fragmentados.
Pero… la tecnología avanzará.
Debemos abrir los ojos y ver que la práctica de la medicina y el que hacer de las profesiones de la salud va más allá de la gestión de información. La columna reciente del Dr Luis Carlos Quintero, “De Teseo a los bots” nos invita a reconocer que nuestra identidad profesional está cambiando (9). La medicina es interpretación bajo incertidumbre. Es priorización. Es comunicación. Es responsabilidad. Es confianza. Es decisión en contextos donde los datos son incompletos y los valores y la ética importan.
La pregunta no es cómo “usar IA” en el consultorio. La pregunta es cómo debe cambiar el cuidado cuando parte del conocimiento experto empieza a estar disponible en nuevas formas, para médicos y pacientes.
Conclusión: Adoptar una tecnología no es evolucionar
Una universidad puede tener licencias institucionales de modelos generativos y seguir actuando como si el conocimiento fuera escaso. Un hospital puede comprar sistemas electrónicos avanzados y seguir operando con flujos clínicos diseñados para el papel. Una organización puede crear comités de innovación, laboratorios digitales y pilotos experimentales sin cambiar sus prácticas.
Si pensamos que innovar es ser los primeros en usar tecnología desarrollada por otros, vamos por el camino incorrecto.
Si estamos dispuestos a evaluar cómo funciona, qué es esencial y qué puede cambiar en nuestros modelos operativos, con sinceridad y humildad, tal vez podremos ser protagonistas del futuro.
Kodak se concentró en tecnología. Netflix pensó en modelos.
No todo debe cambiar. Pero lo que debe cambiar, debe cambiar a tiempo. Ese es el desafío de la inteligencia artificial para la educación y la salud.
Bibliografía
- Pena Silva, Ricardo. Transformación exponencial de la educación y la salud – Parte 1 / Un marco de vigilancia y adaptación tecnológica. [En línea] 2026. https://aipocrates.blog/2026/04/19/transformacion-exponencial-de-la-educacion-y-la-salud/.
- Diamandis, Peter. The 6 D´s. [En línea] 21 de 11 de 2016. https://www.diamandis.com/blog/the-6ds.
- Christensen, C. M. The Innovator’s Dilemma. . 1997.
- Vinokurova, Natalya., Kapoor, Rahul. Kodak’s Surprisingly Long Journey Towards Strategic Renewal: A Half Century of Exploring Digital Transformation that Culminated in Failure. [En línea] 2023. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4373683.
- Wikipedia. Netflix. [En línea] https://en.wikipedia.org/wiki/Netflix.
- —. Redbox. [En línea] https://en.wikipedia.org/wiki/Redbox.
- Clark, Travis., Weiss, Geolf., Chadonnet, Henry. The 28-year rise of Netflix, from DVD-by-mail service to Hollywood juggernaut. [En línea] https://www.businessinsider.com/netflix-history-streaming-growth-story-hollywood-disruption-subscribers-2022-6.
- Hern, Alex. Netflix´s Biggest Competitor? Sleep. [En línea] 2017. https://www.theguardian.com/technology/2017/apr/18/netflix-competitor-sleep-uber-facebook.
- Quintero Malo, Luis C. De Teseo a los Bots: ¿Quién es el médico cuando todo ha cambiado? Aipocrates.blog. [En línea] 2026. https://aipocrates.blog/2026/04/12/de-teseo-a-los-bots-quien-es-el-medico-cuando-todo-ha-cambiado/.
aipocrates.blog 